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通过企业战略梳理招聘组织目标

来源:三茅网  时间:2018/12/14 10:57:00 【打印】【 】 【关闭

  招聘组织的管理者,经常会陷入一些困?#24120;?/p>

  人力编制和预算难明确;

  招聘需求审核标准难确定;

  招聘进度效率控制;

  胜任素质模型难建立……

  而要想有针对性的解决这个问题,在我看来,唯一的办法就?#21069;?#25307;聘组织目标同企业战略挂钩。但事实却是,很多企业的战略,在员工眼里,就是挂在墙上?#30446;?#21495;。虚无缥缈,捕捉不到。抓不住摸不着的战略,怎么同组织目标相结合,尤其是同招聘组织目标相结合呢?

  今天我们就来研究一下这个问题。

  1、企业战略目标VS招聘组织目标(企业战略目标)

  明确企业战略同组织目标相结合前,先要解决的一个问题是,确定企业战略目标。

  有人说了,企业战略目标还需要确定吗?决策层不是早就明确了吗?比如今年整体营收达到6个亿;又比如今年城市覆盖?#30053;?0个;或者今年纯利?#35797;?#38271;10%等等。这些目标是已经既定的,还需要我们确立什么呢?

  别急,我这里讲的企业战略目标的确立,并不是需要我们来修订细节调整数额。我这里讲的企业战略目标的确立,是说组织管理者要“读懂”决策层的战略目标。

  怎么“读懂”这个战略目标呢?我们势必还是要用企业战略目标的要素分解来分析一下。

  在我看来,战略目标至少包括六个要素。

  第一,方向。

  第二,总量。

  第三,政策。

  第?#27169;?#38480;制。

  第五,步骤计划分解。

  第六,衡量标准。

  方向,是企业战略目标?#26800;?#25351;导成分。这一要素是战略目标中最核心的要素,没?#20804;?#19968;。举个例子,如果企业今年的战略方向是扩张,那么主要的目标指向?#27426;?#38656;要前期成?#23601;?#20837;,?#28304;?#21033;率?#30446;?#34385;就会降低权重。如果企业今年的战略方向是精修内功,那么对其业务规模扩张?#30446;?#34385;就会降低权重。如果企业今年的战略方向是弃卒保车,那么其对薄弱业务模块和人员团队的缩编就是主要目标,成本利润?#24335;?#25104;为最大权重?#30446;?#37327;方向,其对品牌影响力?#30446;?#34385;就会降低权重。

  总量,就是企业战略目标的?#23548;?#26631;的,也就是战略口号中那个要冲击的数量。6个亿、30个城?#23567;?0%纯利增长率等等。

  政策,是企业为实现战略目标,所能给予的政策流程方面的支持。这一点,是确立组织目标制定的核心要素。

  限制,就是红线。为达目标不择手段肯定不是企业文化要看到的结果。什么样的红线不可触碰,是在明确了政策之后,势必要设定的警示功能。

  步骤计划分解,就是在总量的基础上,根据不同市场现状,设定不同时效或不同业务模块的达成进度步骤。比如总量之下的半年度指标、各季度指标或月度指标等。又比如总量之下的各产品营收指标等。

  最后一个因素是衡量标准。要求达到营收6个亿,这6个亿的标准怎么确定?主营业务收入占比多少?#30475;?#25910;代付业务占比多少?衍生业务占比多少?如果一个企业的主营业务明明是幼儿培训,但是年度培训费用收入?#23588;換沟植?#36807;其为提高幼儿兴趣开展的玩具零售的营业收入。这就?#27807;?#30446;标同方向的导向不明了。这个时候,为明确战略方向,势必要采取对目标权重和目标激励维度设定的措施了。

  2、企业战略目标VS招聘组织目标(招聘组织目标)

  说完了企业战略目标,我们来看招聘组织目标。

  我们一直说,招聘组织目标要同企业战略目标结合,其实说的就是企业战略目标的第一级分解。

  做好招聘组织的目标设定,首要因素就是读懂企业战略目标。

  很多人以为,招聘组织的目标,必然是来自需求指标。无论是年度需求指标也好,部门需求指标也好,一般是以?#27426;?#25509;受为主。就算是跟战略指标相结合,也不过是明确年度任务量而?#36873;?/p>

  其实,这个看法是片面的。

  为什么要招聘组织管理者首先读懂企业战略目标?目的不单单是明确我们的招聘总指标,更重要的是能够让你“少走弯路”。?#26800;?#26159;站得高看得远。

  我记得在我儿子很小的时候,我发现了他对一项事物的细致观察。他很喜欢车,走在路上也喜欢观察路上的车辆。有一?#21361;?#20182;告诉我:“妈妈,我发现了一个秘密。”我问他,发现了什么秘密呀?他说:“我发现那种很长很长的货车,他们右转弯时,司机会先往左边打方向盘,让?#20302;?#21521;左偏一点之后,再往右转。”我?#30340;?#26159;怎么发现的啊?他说:“我?#30475;?#30475;到他们向左打方向盘的时候,?#23478;?#20026;是准备左转,可以最后却是右转了。”

  这件事让我记忆犹新,不是因为我儿子的观察,而是因为这个动作让我明白了一件事。当我们只关注到事情的“当下”时,会让我们的判断产生误差。如果我们往误差的错误方向持续前进,会导致事后掉头的困?#35328;?#21152;。当方向搞错了的时候,走得越远,错的也就越远。

  举个例子。如果一个企业的年度经营战略是?#36710;?#19981;盈利的某个业务模块。但是因为这个业务模块还有一些已经形成的订单,需要4-5个月的时间消化完毕。这时候,这条业务生产线上员工,为保证正常的订单运营,仍需要常态化招聘。如果你是招聘组织的负责人,你会怎么处理?

  当你的招聘组织目标没?#22411;?#20225;业战略相结合的时候,你得到的是一个个岗位需求申请。你会用你的惯?#26032;?#36753;,根据这样的岗位需求核定招聘渠道预算,购买招聘渠道。这时候就会造成这样一个结果。人招聘到了,尾单处理完了,项目解散了,你手头上留下了一批员工待处理。这哪里是一批员工啊!这是一批?#25237;?#20210;裁风险炸弹。你可能临时想到,可?#22253;?#36825;些员工抽调到其他生产线中,但发?#37073;?#22521;训期要重新开始。同时,为其他生产线招聘?#30053;?#24037;的渠道费用已经付掉了,造成了二次成本浪?#36873;?#34987;调整的员工,还怨声载道,生产力明显下降。

  而如果你早早读懂了企业战略目标,这些问题都可以在前期得到规避。淘汰生产线的员工仍旧正常招聘,但是在培训期就导入调整计划通告和双岗培?#23548;?#21010;。让员工有提前的预期。同时,根据淘汰生产线员工规模和其他生产线员工需求,根据时间阶段设置招聘预算费用,做好调岗衔?#21360;?#29992;无缝连接的形式,妥善完成整体调整的导入。一方面节省了成本、控制了风险;一方面又稳定了员工情绪,促进了生产率的提升。从而进一步避免了人力资源部门一直做“背锅侠”的厄运。

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